Команда Onlysales.ru верит, что клиентоориентированный сервис - одно из главных конкурентных преимуществ любого бизнеса.

Именно поэтому мы продолжаем наши встречи с Евгением Горянским, специалистом в области развития и подготовки персонала в сфере клиентоориентированного сервиса.

На этот раз мы поговорили про клиентоориентированные продажи, моду на клиентоориентированность и о том, как измерить лояльность клиентов.

 

OS. — Евгений, очень хочется поговорить с вами о клиентоориентированности в продажах. Сейчас независимо от отрасли, в которой осуществляется продажа, клиентоориентированность безумно важна. И об этом задумываются не только собственники бизнеса и продавцы, но и сами потребители.

 

Евгений Горянский: Сегодня клиентоориентированность — приятное и позитивное слово, которое ассоциируется с улыбками и добром. Это с одной стороны. А с другой стороны, когда наступает крайность в чём-либо, — это всегда зло.

 

В свое время в России стали культивировать походы в церковь. Я называю это именно так: «походы в церковь». То есть шли люди туда не из-за того, что внутренне хотелось, душа просила, а из-за того, что это стало модно.

 

Вот сегодня, к сожалению, несмотря на то, что я и сам специализируюсь на этой теме, стало модно быть клиентоориентированными.

 

Но ведь это слова. Лозунги. Когда мы кричим, что мы — клиентоориентрованные, порой сильно лукавим, потому что прекрасно понимаем, что на другой чаше весов всегда стоят деньги. Особенно это понимают собственники, которых действительно часто бросает в крайности. Сначала они акцент делают на том, чтобы клиент был полностью доволен. Но как только начинаются проблемы с финансами, сразу говорят, что самое главное — это деньги.

 

Где же отыскать грань между клиентоориентированными и эффективными продажами?

 

На мой взгляд, прежде всего — в мотивации сотрудников. Ситуации, когда топ-менеджер хочет подыскать или выбрать кандидата на свое замещение для своего собственного роста, — возникают часто. Топ-менеджер смотрит на определенные показатели. И давайте будем откровенны. Многие смотрят по продажам, по эффективности продаж, средний чек, валовые показатели. Возможно, показатели прибыли, иногда процессные показатели.

Но есть еще один показатель: уровень клиентской удовлетворенности.

 

Вот тут возникает вопрос. Если первые показатели можно измерить, то показатели клиентской удовлетворенности в некоторых сферах бизнеса часто не поддаются измерению.

И это проблема. Всё остальное — субъективно.

 

Я спрашиваю: «Как вы определяете клиентоориентирован человек или нет?» Мне отвечают: «Ну, мы считаем количество жалоб». Иногда считают количество благодарностей в книге отзывов и предложений. Вопрос: что сегодня должно произойти в сфере обслуживания или в сфере продаж, чтобы клиент оставил что-то в книге отзывов и предложений? Это эмоциональные порывы, связанные, скорее, с крайностью. Меня должны либо довести практически до бессознательного состояния, чтобы я заявил: «Дайте мне книгу жалоб и предложений!» Или наоборот. Сделав подход к клиенту на мегаклиентоориентированном уровне, что тоже крайность, я пишу благодарность.

 

Поэтому, наверное, истина всё же где-то посередине, несмотря на всю моду на клиентоориентированность, несмотря на такую жесткую и активную пропаганду. Потому что очень часто предприятия, которые очень сильно акцентируют внимание на клиентоориентированности, имеют меньший средний чек. А у тех, у кого средний чек высокий, хромает клиентоориентированность. Не похож подход на долгие взаимоотношения. Поэтому сегодня каждому предприятию, во-первых, необходимо не только измерять KPI эффективности своего бизнеса, но и последствия этой эффективности. Потому что это — будущие продажи.

 

Великие маркетологи говорят, что крайне важно рассчитывать, сколько денег клиент может оставить в твоем предприятии за всё время вашего сотрудничества. И даже с учетом его ухода к другим брендам либо поставщикам, он всё равно оставляет определенное количество денег. Зависит это от фактора общения с ним, от фактора вашей клиентоориентированности.

 

Поэтому сегодня грань действительно тонка. И предложение измерять клиентоориентированность подкреплена мотивацией.

 

Итак, критерий для роста любого сотрудника — это KPI, связанные с его личной эффективностью. Туда обязательно должен войти индекс удовлетворенности обслуживаемых им клиентов. Вот эту тонкую грань нужно найти каждому предприятию.

 

Очень часто бывают ситуации, когда успешные предприятия, крупные бренды вызывают консультантов, тренеров. Казалось бы, всё у них хорошо, они развиваются, но как только они начинают считать свою клиентскую базу, количество посещений за определенный период, они начинают давить на другое, на клиентоориентированность. И в результате, даже за весьма короткие периоды от полугода и более, чаша весов перевешивает, начинается проблематика с эффективностью. Всё нужно измерять.

Существует выражение: «Мы можем управлять только тем, что поддается измерению». Поэтому каждый, кто кричит о своей клиентоориентированности... сразу вызывает у меня резонный вопрос: а как вы этим управляете? В ответ я получаю множество способов влияния на точку зрения персонала. Но если клиентоориентированность не измеряют, то эффективной ее вряд ли можно назвать.

 

OS. — Евгений, а как же измерить клиентоориентированность?

 

Е.Г: Существует очень много книг, которые сегодня об этом подробно рассказывают. Вот, например, книга «Жалоба как подарок» Клауса Мюллера. Или «Клиенты на всю жизнь» Карла Сьюэлла и Пола Брауна. В обеих книгах подробно описаны способы измерения клиентоориентированности.

 

Но, наверное, самые ключевые вопросы — это «Готовы ли вы порекомендовать нас своим друзьям и знакомым?», «Воспользуетесь ли вы нашими услугами вновь?». И в процентном соотношении, например от нуля до ста, назвать «Насколько дружелюбным было общение с вами во время свершения сделки? Ваши ожидания и итоговый результат. Оцените от нуля до ста, насколько вы удовлетворены результатом относительно ваших ожиданий».

 

Все эти вопросы должны быть очень простыми и подлежать измерению. Потому что статистика позволит вам и по конкретному продавцу, и по предприятию в целом сделать выводы.

 

OS. — Чтобы измерить клиентоориентированность, мы начинаем делать опросы. Но вот представим. Я, будучи потребителем, если мне нужно ответить на какие-то вопросы или нажать на какие-то кнопочки, ленюсь. У меня нет времени, я просто не хочу. Обслужили меня нормально. Но я думаю: «Кому это надо — отвечать на вопросы? Точно не мне!» Вот как заставить самих клиентов помогать улучшать клиентоориентированность, отвечая на вопросы?

 

Е.Г: Мы не просто так говорим о продажах и клиентоориентированности. Мы говорим о клиентоориентированных продажах. Клиентоориентрованные продажи подразумевают постановку себя на место клиента. И люди, которые создают эти опросники, очень часто

забывают, что нужно представить себя на месте клиента. «Давай-ка я сам себя попробую опросить, насколько мне будет комфортно?» — вот какой вопрос они должны задавать себе.

 

На сегодняшний день мы можем позволить себе задавать крайне маленькое количество вопросов, буквально три. Три вопроса — и всё. Но они должны быть ключевыми!

 

Опросники составляются в современном мире таким образом. Я задаю три вопроса, до тех пор пока у меня по ним есть потенциалы, то есть я поставил по ним целевое значение. 100 % быть не может, не надо в этом заблуждаться, стремиться можно, но всё-таки по СМАРТу цель должна быть реалистичной и достижимой. Например, мы поставили с Вами индекс 72, а сделали 80. Для этого надо было приложить серьезные усилия. Чтобы достичь своего, мы задаем определенные вопросы и смотрим, что нам мешает. Надо найти тот вопрос, который несет в себе наибольшие потенциалы. Нашли этот вопрос и — внимание — задаем его до тех пор, пока потенциал не будет реализован. То есть мы совершаем определенные действия и отслеживаем результат. Вопрос выровняли, ставим следующий.

 

Именно так многие предприятия из различных сфер бизнеса поднимали индекс удовлетворенности клиентов. Постепенно. Это действительно глубинная серьезная работа.

 

Проблематика процесса опроса клиентов заключается в том, что сегодня любой опрос нужен предприятию. Но зачем он нужен клиентам? Помогут элементарные фразы: «Уважаемый Джорж, нам крайне важно, чтобы Вы были в высшей степени довольны нашими услугами, и именно поэтому позвольте задать вам три вопроса. Это займет не более двух минут. Нам крайне важна именно Ваша точка зрения». И делать это действительно искренне, показывая, что Вам действительно важно мнение именно этого клиента.

 

Есть еще один очень серьезный момент, который относится к продажам, но, к сожалению, выбыл из понятия клиентоориентированных продаж. Те, кто увлекаются опросниками, увлекаются ими до тех пор, что опрос начинает происходить ради опроса. А ведь наша задача — зафиксировать пожелания клиента. Поэтому крайне важно не просто собирать статистику по трем вопросам, но и фиксировать пожелания клиента. И — что самое важное — обязательно эти пожелания сводить в статистику.

 

К примеру, разговаривая с собственниками, учредителями, директорами, очень часто уважаемые продавцы подходят и предлагают: «Слушайте, нашим клиентам неудобно доходить до нас от ближайшего метро, давайте поставим остановку?» Но остановка не появится, ни автобусная, ни троллейбусная. А почему? Потому что продавцы говорят эмоциями. Но вот появится человек, который собирал пожелания и заметил, что за прошедший месяц 138 клиентов из 300 обслуженных сказали, что «если бы была остановка, мы бы приходили к вам чаще». Человек предоставил статистику. И остановка будет. Так появляются остановки, так появляется дополнительный сервис для клиентов, благодаря которым предприятия получают более высокие продажи.

 

Резюмирую.

 

Обязательно:

•цифры;

•сбор статистики;

•анализ статистики;

•составление плана действий;

•сбор пожеланий;

•фиксация пожеланий (также в статистику);

•по результатам каждого действия составление плана мероприятий.

 

Это крайне важно!

 

И те люди, которые составляют опросники, должны учиться это делать! Опрос ради опроса никому не нужен. Главное — помнить, зачем это нужно клиенту. Тогда опрос будет корректным и максимально эффективным.

 

OS. — Часто, когда звонят с каким-либо опросом от компании, в которой ты — клиент, ощущаешь, что с тобой разговаривает робот. И — это проблема — тебе совсем не хочется общаться с роботом, не хочется отвечать на вопросы. Наверное, при подборе сотрудников, которые проводят опросы, нужно как-то их обучать, заставлять избавляться от интонации робота?

 

Е.Г: Это действительно роботы. И если бы только роботы... Робот хотя бы не нахамит, поймает сигнал и перестанет вас допрашивать. Не стоит забывать, что опрос и допрос — диаметрально противоположные вещи. А сегодня в клиентоориентированности эти два понятия часто смешивают. Опросы превращаются в допросы.

 

Очень многие предприятия начинают сталкиваться с такой проблематикой, где они сами справиться не могут, привлекают консультантов. Это когда в небольшом регионе на предприятии, условно говоря, клиентам всё время объявляли после заключения сделки: «До свидания! Можете сюда больше не приходить, потому что у нас и так всё хорошо». А в результате теперь думают, как этих клиентов вернуть. И они могут набрать новый персонал, даже могут произвести ребрендинг, но находиться в том же здании. А это здание уже обросло кармой антиклиентоориентированности. И вернуть лояльность — это глобальнейший труд.

 

И что начинает делать компания? Начинает долбить ценами. Акции, скидки, предложения. А они опять не работают. Потому что восстановить лояльность — это как заново фундамент заложить. Крайне тяжело. Это можно делать локально, а при этом, в принципе, нужно строить новое здание. Новую культуру.

 

О клиентоориентированной культуре мы обязательно поговорим. Это уже отдельная тема для разговора: культура клиентоориентированности в компаниях, которые занимаются продажами.

 

OS. — Евгений, спасибо большое за интересную беседу! Думаю, что информация будет полезна многим.