Эффективность тренингов

Учиться поздно!  Пора действовать!

С самого утра получаю сообщение через социальную сеть: «Срочно требуется провести тренинг по продажам! Нужны детали: сроки, цена. Очень ждём!». В начале своей карьеры бизнес-тренеры могут только мечтать о таких сообщениях со стороны потенциальных заказчиков. Но с возрастом и опытом становишься мудрее, ну или дальновиднее…

Что может мотивировать или стимулировать представителей современного бизнеса  на привлечение внештатных специалистов к проведению тренинга? Падающие продажи? Сокращение трафика звонков или потенциальных клиентов в шоу-руме? Уменьшение показателей среднего чека по сервису? Снижение загрузки сервиса или кузовного цеха?

Почему, несмотря на большое количество различных тренингов, проводимых по заказу импортёров, управленцы дилеров иногда считают, что тренировка персонала может оказать положительное влияние на то, ради чего в принципе инициируются любые активности в любом бизнесе, –  на результативность? 

Мной уже были рассмотрены основные тезисы безрезультативных трат на тренинги на страницах журнала «Управление автобизнесом» в статье «Тренинги на ветер…», но тенденции последнего времени сформировали намерение вернуться к теме обучения персонала тактикам продаж. 

Хотя, как говорил Рабби Нахман: «Знания, за которые платят, запоминаются лучше», роль внешних тренингов в последнее время действительно завышена. После их проведения результат получается (в оценках сотрудников дилера) приблизительно одинаковый: тренер был вроде ничего или тренер был зажигающим. Но – увы – «запала» у сотрудников хватило где-то недели на две максимум, а дальше взяли своё реальные трудовые будни. 

Всем участникам рынка уже давно должно быть понятно, что эффективность тренинга оценивается не сиюминутным мнением участников о том, как прошло мероприятие. Оценка значительно более объективна после внедрения конкретных действий от тренинга. В своей компании я ввёл правило, что каждый корпоративный тренинг завершается составлением плана действий, применив который можно в дальнейшем делать выводы о подлинной, оцифрованной результативности обучения.

Мне часто приходится слышать о том, что персонал дилерских центров явно переучен, так что ему некогда внедрять знания и пробовать применять навыки – даже те, которые уже получены. Это, кстати, тоже крайность: когда у импортёров появляются долгожданные строки в графах «бюджет на обучение», некоторые начинают спешно догонять, «впихивая» здесь и сейчас годами остававшиеся в забвении актуальные программы обучения. 

Залог успеха в любом деле – системный, структурный подход, и обучение не может являться исключением из этого правила.

Если взять наиболее общую ситуацию по рынку, в среднем продавец каждого отдела проходит в год от двух до пяти тренингов. Такая схема содержит ряд заведомых проблем. Одну из них вижу в том, что сотрудники, прошедшие тренинги без последующей системной работы по ним, из всех этих тренингов берут на вооружение самые простые технологии, и, как только наступает ситуация, в которой нужно подумать (часто такие ситуации инициируются на самих тренингах),  люди используют простые алгоритмы, что называется, не к месту. 

Другая проблема касается естественно и второй стороны тренингового процесса: кто и чему учит представителей современного сложного автомобильного бизнеса?  Регулярно общаясь с сотрудниками дилеров  и видя некоторые программы тренинговых агентств, частных тренеров, делаю вывод: то, чему учили десять и даже двадцать лет назад «нетленно» хранится в курсах обучения. А ведь и рынок, и покупатель изменились кардинально. 

То есть с одной стороны, в автобизнесе проводятся серьёзные конференции, открытые мероприятия с целью поиска новых решений, обмена опытом, с другой – абсолютно ничего не меняется в подавляющем большинстве обучающих программ. А должно ли меняться? Ведь классические инструменты продаж существуют незыблемо в других странах по многу лет и даже передаются из поколения в поколения. В этом-то и вся разгадка! Изначально все европейские и американские программы, попадая на российский рынок, проходили жёсткую фильтрацию, часть из них была добросовестно адаптирована под отечественную ментальность. Но то, что отфильтровано – оно перерабатывалось  при совершенно другом состоянии рынка, а уж про ментальность говорить и того труднее. 

Наш быстроменяющийся рынок во многом изменил и ментальность клиента. Жаль, что ментальность продавца в большинстве случаев осталась прежней: если клиент пришёл в шоу-рум, значит, он хочет купить автомобиль; если обратился на сервис – значит, никуда не денется… Вряд ли обновлению подходов поможет обучение по старой программе, уже ставшей российской.

С чем мы сталкиваемся в последнее время? 

Покупатель, вне зависимости от причин обращения, будь то в сервис или в отдел продаж, предвзято смотрит на дилера; клиент шантажирует сотрудника тем, что уйдёт, купит в другом месте, давит на то, что скидки ему предлагают повсюду. Сотрудники в ответ чётко отчеканивают скрипты, дабы не провалить тест от «тайного покупателя». 

Фокусирую внимание: вне зависимости от оценки статуса покупателя сотрудник включает привычные подходы, он задаёт пресловутые вопросы, абсолютно неприменимые к текущему состоянию рынка: «С чем сравниваете?», «Эта модель дороже по сравнению с чем?», «Автомобиль подбираете для себя?»… И так далее, есть немало иных, набивших оскомину вопросов, которые уже сам клиент ждёт с настороженностью и раздражением, ведь ему довелось посетить не один дилерский центр в процессе покупки автомобиля или обращения в сервисные подразделения. 

Уместно вспомнить цитату Уоррена Баффета: «Тренировка не приводит к идеальным результатам, она приводит к стабильным результатам». А нам нужно меняться, ведь рынок уже изменился!

Конечно, роль обучения не должна быть ни переоценена, ни недооценена. В текущее время сложного зарабатывания маржинальной прибыли, если уж идти на затраты на обучение, то надо делать это с особенной пользой. Но я не рекомендую возлагать надежды на выдающиеся результаты  преимущественно от проведения тренингов. 

На основе опыта успешных тренинговых проектов предлагаю читателям несколько рекомендаций, которые позволят сделать тренинг-проект наиболее результативным.

1. Программа тренинга должна быть детально согласована с заказчиком и не должна противоречить стандартам автопроизводителя. Основы составления программы должны строиться на простых тезисах:  проблематика; цель мероприятия; упражнения, вовлекающие персонал в осознание проблематики и способствующие достижению цели; перечень домашних заданий; план действий. 

В процессе согласования программы, как правило, проявляется не только квалификация тренера, но и его увлечённость темой. Тренер, подписывающийся под составление программы на любую из запрошенных вами тем, скорее должен вызывать сомнения, нежели уверенность в его квалификации. По поводу соответствия стандартам: как минимум они должны быть известны тренеру в процессе подготовки – главное не нарушать их! Обходить спорные моменты стандартов во благо завершения сделки или перекрёстных продаж можно, особенно в текущее время. С другой стороны, тренинг не должен учить стандартам, тренинг должен способствовать воплощению полезности стандарта в жизнь.

2.Участие менеджмента на тренингах персонала строго обязательно. Для начала, наверное, нужно определиться «на месте»: кто здесь менеджер? Присутствие на тренинге непосредственного руководителя, на мой взгляд, необходимо на 100%. Если тренинг проходит для персонала регулярно, например, в рамках программы импортёра, считаю, что при изменении программы или даже смене тренера, руководитель должен присутствовать и участвовать. Иначе как он впоследствии будет наставлять свой персонал для закрепления полученных знаний и отработанных тактик? 

Прежде чем критиковать программы обучения, их количество и формат, не мешало бы и топ-менеджеру на несколько часов заглянуть на тренинг – иначе он получит ситуацию, когда персонал в некоторой части уже обладает обновлёнными подходами в продажах, а руководитель на собраниях озвучивает всё по старинке. 

Опасна ситуация, в которой  мне приходилось неоднократно себя ощущать: мы завершаем обучение, в аудиторию заходит руководитель и резюмирует тренинг абсолютно шокирующими аудиторию тезисами, которые не так давно были разрушены тренером. Возможно, подобные ситуации происходят ещё и из-за того, что в согласовании программы по предыдущему пункту статьи принимал решение один руководитель, а резюмировал мероприятие другой. 

3. Каждый тренинг должен заканчиваться конкретным планом действий и перечнем домашних заданий. Понимаю, что этот тезис повторяется, но, если говорить о целях проведения тренинга, то итоговый план действий и есть та «дорожная карта», которая должна привести нас к результату. С одной стороны, план действий по конкретной теме тренинга должен быть универсальным, с другой - он должен учитывать специфику дилерского центра, общий уровень его сотрудников. В процессе проведения тренинга план действий должен в любом случае учесть эти особенности, а вот перечень домашних заданий действительно универсален и должен способствовать закреплению навыка у персонала через последующую домашнюю работу. 

В процессе семилетнего  опыта в консалтинге и тренинговых проектах я пришёл к выводу, что план действий нужно составлять для предприятия, а домашние задания нужно предлагать непосредственным участникам тренингов.

4. Выполнение домашних заданий с тренингов должно чётко контролироваться менеджментом.  Как бы вы ни относились к одному из важных функционалов менеджмента, моя практика контроля выполнения домашних заданий свидетельствует, что 35% участников тренинга отрабатывают их на 100% в срок по собственной инициативе,  остальные же данные приводить смысла нет, так как в них большая погрешность –  участники по разному выполняют д/з: кто-то выполняет минимальное количество заданий из тех, что легче сделать; кто-то только те, которые ему особо запомнились с точки зрения интереса или новинки; кто-то не выполняет их вообще. Здесь важно понимать, что даже если сотрудник осознаёт, что конкретный пункт домашнего задания он и так применяет на практике, к нему всё равно важно вернуться, чтобы напомнить себе, в каком первоначальном виде действует тот или иной алгоритм, чтобы он мог сработать качественно. Например, одно из домашних заданий, полезно влияющее на результативность закрепления тактики работы с возражениями, прописать наиболее часто встречающиеся возражения клиентов и прописать минимум по пять вариантов их отработок по предложенной на тренинге схеме. К подобному пункту домашнего задания можно возвращаться и раз в месяц, и  раз в квартал, в зависимости от ситуации. Поэтому перечень домашних заданий может служить для менеджмента и некоторым планом тренировки своего персонала.

5. По итогам участия на тренинге от каждого сотрудника необходимо получить конкретный план действий, который он попробует применить на практике.  Как известно, «Ученик, который учится без желания, - это птица без крыльев», - Саади. Этим пунктом мы мотивируем персонал подумать, предложить свои идеи, и он отличается от перечня домашних заданий. Часто участники тренингов пытаются задублировать план домашних заданий в личностный план действий, но при системной работе менеджмента это вряд ли возможно. Из практики знаю, что на некоторых предприятиях уже укоренилась интересная традиция: если по результатам прохождения тренинга  сотрудником была проявлена инициатива, позволившая увеличить продажи или другой показатель,  ему дарят подарок или даже выписывают денежное поощрение. Выигрывают в этой ситуации все, вопрос в каких пропорциях. Эти инициативы как раз исходят из личных планов действий. Конкурсная составляющая тоже может мотивировать сотрудников на применение новых практик – через достижение результата.   

6. Любой корпоративный тренинг должен предполагать оценку его эффективности по измеримым показателям бизнеса. Измерение результативности тренинга играет очень важную роль. Вокруг этого пункта всегда происходят дискуссии, часто ни к чему не приводящие. Любой показатель мы оцениваем в динамике, и часто рост показателей не заслуга проведённого обучения, а изменение рынка. Здесь вообще происходит интересный процесс на уровне конфликта интересов. В начале вопрос об измеримости результата получает тренинговая компания, тренер, он формулируется как-то так: «Как мы измерим результат?». Затем сам тренер возвращается и спрашивает: «И как результат»? Часто ответ от заказчика получить невозможно. Я в таких случаях делаю вывод, что тренинг заказали либо из-за модного течения на тему, либо потому, что кто-то из менеджмента решил вместо усиления собственной работы возложить ответственность на ещё одно звено. Считаю, что если измерить результат проведения тренинга невозможно,  то и проводить его не стоит! 

Есть проблематика в достижении KPI? Значит и тренинг готовьте на их реализацию! Если проблематика в прохождении «тайников» – такой тренинг вам явно не нужен… Своим новым партнёрам я предлагаю провести тренинг для одной группы участников, посмотреть на результат и, если он есть,  обучаем вторую группу. Бывает, что подписываюсь под результат и материальной составляющей контракта при условии чёткого понимания у сторон методов и источников измерения результатов.

7. Материалы проведённого тренинга должны быть доступны локальному тренеру или менеджеру с целью последующего закрепления материала через внутренние тренинги.  Многие тренеры говорят о том, что после тренинга материалы вы сможете получить у администратора учебного центра или у тренера напрямую, но почему-то не всегда материалы достаются участникам. Был ли раздаточный материал на тренинге, были ли блокноты – неважно, материалы тренингов заказчики должны получать в 100% случаев. Не думаю, что самодостаточные преподаватели, тренеры будут скрывать свои наработки, если они могут быть полезными тем, кто приобрёл тренинговый продукт за деньги. И, кстати, коллегам тоже всегда говорю: не волнуйтесь, если вы не стоите на месте, даже если ваши слайды к кому-то попадут – это будут чужие слайды, с тем смыслом, которые вложат в него конкуренты, а не вы. А вот полезность материалов для локальных внутренних тренеров, руководителей, присутствующих на тренингах, действительно очевидна!

8. По результатам тренинга проводятся регулярные встречи с персоналом в мини-группах. Планы действий, личные инициативы, выполненные домашние задания – всё это способствует проведению мозговых штурмов, обсуждению в мини-кругах сотрудников дилерских предприятий с целью обмена опытом, корректировки действий, запланированных сразу после проведения тренинга. Знаю, что в процессе подобных встреч корректируются даже некоторые внутренние скрипты, в которых порой отсутствует логика.

9. Аудиторный тренинг должен подкрепляться регулярной работой наставника. О данной теме я планирую отдельно написать статью для читателей журнала «Управление автобизнесом», так как сегодня вижу в этом одну из основных задач любого руководителя. Отсюда и тезисы, что руководитель сам должен участвовать на тренинге. Как же он будет проводить полезнейшую работу по проведению закрепляющих тренингов на рабочем месте? Наставничество предполагает наличие знаний и их передачу посредством регулярных,  порой изнурительных внутренних тренировок, вплоть до выхода в шоу-рум, естественно реального диалога с клиентом, сопровождающиеся демонстрацией должного поведения сотрудника в той или иной ситуации.

10. Любой тренинг должен подкрепляться списком рекомендуемой литературы по его теме. Оксана Демченко, редактор журнала, однажды инициировала полезный раздел журнала «Книжная полка». В разделе авторы часто приводят интересные труды авторов, практиков, действительно добившихся серьёзных результатов в своём деле. Поскольку речь идёт об обучении в продажах, рекомендую прочитать и выписать минимум 5 действий, которые читатель попробует применить на практике работы с командой дилерского центра:

  • Джули Дирксен «Искусство обучать. Как сделать любое обучение нескучным и эффективным?»
  • Беверли Кей, Джулия Джулиони «Помогите им вырасти или смотрите, как они уходят. Развитие сотрудников на практике».
  • Мириам Орт, Марк Эффрон «Управление талантами. Краткий курс»

В сухом остатке тезисы очевидны. Для начала внимательно проанализируйте те тренинги, в которые вы уже вложили время своих сотрудников и средства своих дилерских предприятий, проверьте, что конкретно было внедрено или изменено, каких результатов удалось достичь благодаря обучениям. Прежде чем принимать решение о необходимости обучения задайтесь вопросом, кто впоследствии будет способствовать внедрению полученных инструментариев и технологий в жизнь вашего дилерского предприятия. 
Учиться нужно и можно всю жизнь, а вот с действиями можно опоздать…